Debemos dejar de lado la seriedad: aunque parezca trivial remarcar este punto, debemos comprender que la colaboración surge de ambientes positivos y distendidos. El,pasarlo bien nos predispone a una actitud mental más abierta y participativa. Ello debe plasmar se tanto en dinámicas como en espacios.
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Somos las personas
La defensa a ultranza de los procesos lleva a postular que con ellos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres, y lo cierto es que este principio es peligroso cuando los trabajos necesitan creatividad e innovación.
En remoto, o mejor no
Hace meses que tengo por la mesa (metáfora) este artículo de HBR Why Remote Workers Are More (Yes, More) Engaged que con un título exagerado nos presenta una situación sorprendente para mucho gerentes, al menos hasta que profundizan en el artículo.
-Los trabajadores remotos están mas fidelizados con el proyecto que los que trabajan en la oficina
Y justo en estas que me desayuno con la noticia de que Yahoo elimina el teletrabajo (y en mas extenso) y te tienes que enfrentar a una contradicción interesante.
Sin embargo releyendo el artículo de HBR descubres que siendo una sorpresa el resultado del estudio, este en realidad se centra en la valoración que el gerente de esos equipos remotos recibe de los mismos (y de sus superiores, ¡es una evaluación 360!) y claro todo empieza a tener sentido.
Ciertamente el trabajo remoto es interesante, permite una mejor conciliación de la vida profesional y personal. Reduce muchos niveles de estrés de los profesionales con familia y responsabilidad, pero también dificulta ese nivel de sinergías explosivas que pueden generarse con los equipos juntos y concentrados en un problema. No es que no se pueda, existen numerosos ejemplos de éxito en equipos remotos, pero seguramente no son la norma para todos los profesionales.
Y cuando estamos hablando como hace Yahoo de conseguir recuperar un liderazgo frente a Google o Microsoft o Apple pues la cosa solo puede llevar un camino: juntarse de nuevo. Así son los campus de Google, de Microsoft y demás: entornos cerrados y absorbentes, que empujan a esas ordas de jóvenes top a dedicar día y noche en proyectos punteros. Así que algo se tenía que hacer.
De hecho al indagar un poco en la noticia descubre que muy probablemente Marissa Mayer tiene en mente a sus directivos al tomar la decisión, no a las madres trabajadoras.
La realidad es que como todas las cosas los excesos son malos. Hay equipos que pueden trabajar en remoto, de hecho hay personas directamente contratadas así en muchas organizaciones. Lo que Yahoo está cambiando ahora es esa libertad que hemos adquirido de poder trabajar en casa. No es que nuestro puesto de trabajo esté allí, no, nosotros trabajamos en la oficina pero tenemos la libertad de si lo entendemos necesario, más óptimo, no afecta, o hay una necesidad personal, poder trabajar desde casa a veces.
Pero si esto se descontrola, si casi nunca coincidimos, si se pierde el norte y uno cambia de nuevo las prioridades y los “ventajas” las reconvertimos en “derechos”, empezamos a perder el norte. Se pierde la coherencia y el foco, y la organización pierde fuerza.
Yo no he trabajado nunca en organizaciones tan grandes como Yahoo( otros si ), pero viendo como un equipo mas pequeño sufre de los problemas de agenda, las distracciones y demás interferencias que surgen cuando todos entienden que pueden atender otras prioridades personales o profesionales a la vez, me hago a la idea como puede ser en grande.
Me encanta tener la libertad de trabajar desde donde crea que soy mas productivo en cada momento, pero a la vez, muchas veces siento que puede que no estemos siendo objetivos al respecto de esa productividad, al menos como colectivo, como equipo. Puede que yo sea mas productivo así, pero un equipo tiene que ser más que la suma de sus partes y al hablar de productividad y creatividad aún mas. Y ahí las distancias, no las físicas, sino las mentales pueden influir definitivamente.
Lo que hay que hacer
Una forma de saber “lo que hay que hacer” es observar qué hacen las personas que consiguen esos resultados que tú también querrías conseguir y replicar esos comportamientos. Lo que en PNL se llama “modelado“.
Walking Dead, la oficina en cuarentena
Publicaban un articulo hace unos días en expansion.com sobre los Walking Dead en la oficina, y la verdad que me ha tocado. La motivación es algo que siempre he pensado que hay que traer de casa, pero hay muchas ocasiones en que es casi imposible por lo que te espera en la oficina, aparecen así los Walking Dead, que a mi me recuerdan al concepto de Despido Interior, del que hablamos hace “unos” añitos ya.
Pues los walking deads, al igual que en la serie (y en toda historia de Zombies que se precie), se extienden como una epidemia sin control estos días de crisis y presiones y desilusión. La cura está en el engagement , quiero decir en lograr enamorar al personal pero no están los jefes en estos tiempos para muchas tonterías. Así que la cosa está complicada. De hecho vamos camino de llenarnos de quemados en este país, el panorama es bastante desalentador pero eso es otra historia.
Leído: Gestión del Desempeño
No sé que decir de esté libro Gestión del Desempeño de Deusto. En general los libros de esta colección me gustan. Son breves pero directos. No tienen relleno innecesario y me parecen una buena base para empezar a profundizar en una materia o cuestión. Y en ese sentido creo que este cumple perfectamente su cometido. Pero aún así no me he quedado a gusto. Y eso que hay muchas lecciones a aprender y así lo demuestran las diversas entras que ya fueron cayendo por aquí a cuenta del desempeño. Pero resulta que me parece tan difícil desarrollar estas actitudes que al terminar el libro tengo cierta sensación de derrota.
Derrota porque con su lectura no he encontrado nada nuevo que me ilumine un camino que después de más de 10 años gestionando equipos me parece cada día igual de complicado (o más con tanta crisis y desánimo).
Sería pues injusto valorar el libro en base a mis limitaciones. Bueno quizá no, al fin y al cabo es mi valoración y debe ajustarse a cómo de provechoso ha sido para mi. En este aspecto quiero hacer justicia al libro e insistir en lo que indiqué al principio que esperaba de un libro de esta serie, y decir que quizá mi experiencia y mi bagaje previo (todas esas horas consumiendo blogs y muchas, muchas, entradas) han hecho que todo el material y herramientas que el libro nos ofrece me resultasen conocidas o al menos no novedosas. Pero si hubiera tenido esta lectura hace 10 años probablemente la habría agradecido y mucho.
Demasiado sencillo
Nos recuerda Seth Godin que vivimos en un mundo pervertido por la inmediatez y la demanda de simplicidad pero
It would take Lee Clow far more than five minutes to explain how to design an ad that works. Clive Davis didn’t have the words to tell you what would make a hit record. Even the ostensibly simple food of Alice Waters can’t be easily copied by an amateur.
And yet your boss keeps asking you to explain your whole plan in three Powerpoint slides
Y es que incluso las cosas más simples pueden haber llevado una eternidad en crearse. Nos desbordamos con fuentes de información y ruido, pero no profundizamos en ninguno, solo queremos la versión fácil del asunto, no podemos dedicar tiempo a entender el cómo ni los porqués , ¡Llévame al final del informe!.
Como expone el libro e Gestión del desempeño de Deusto-HBR:
Mucha gente parece estar escuchando, mantienen el contacto visual y la boca cerrada, pero no están procesando lo que oyen o no están indagando en las emociones que se esconden tras las palabras de la otra persona.
En fin, que las cosas requieren su tiempo, para hacerlas o para aprenderlas o para disfrutarlas.
La culpa es del jefe
Al hilo del articulo sobre liderazgo, Encuentro un interesante artículo sobre gestión en Expansión La culpa es de mi jefe en el que se incide en un hecho que se tiende a olvidar tan negativo como tener un jefe malo es tenerlo bueno ya que un jefe no siempre puede ser un colega, un jefe no puede siempre comprender los problemas o limitaciones del equipo, su trabajo es que las cosas salgan y que sus subordinados superen sus limitaciones, y para eso a veces hay que ser duro con ellos… Pero si eres de los buenos se te hace difícil.
Los buenos jefes delegan, aconsejan, evalúan, no son permisivos y dicen las cosas claras.
Liderazgo para torpes
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos – sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador – tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta…Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación utilizando un “checklist”; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados.
Si lo dice Goleman… (Vía Pensamiento Imaginativo)
Que difícil es! (de PNL y liderazgo y negociación)
QUÉ DIFICIL ES APRENDER HABILIDADES SOCIALES, Para alguien como yo, de ciencias, las habilidades sociales fueron toda una sorpresa desagradable al incorporarme al mercado laborar. Hasta entonces todo mi mundo se centraba en empoyar unos tochos técnicos importantes, aplicar directamente, en ese momento, lo aprendido a unos problemas claros y si no salía, volver a empezar.
Pero hete aquí que en el mercado laboral, el saber hacer las cosas es desde el princio sólo una parte del asunto. Tenemos que relacionarnos unos con otros, especialmene con tu jefe y ya no es solo con un libro y un examen (bueno no sé que iban a hacer aquellos compañeros al despacho del profesor, yo nunca logre nada).
Desde ese primer instante descubres cómo marca una diferencia el saber relacionarse, el saber hacerse valer, el entender a los demás. Por no hablar ya de esos compañeros que no sabes bien como logran siempre lo que se proponen de los demás, que arrastran al grupo como sin darse cuenta, que te calan a la primera y no tienes forma de negociar con ellos. Parece algo innato para ellos.
Bueno, el primer paso está dado: reconocer el problema. Solo hay que analizar, preparar un plan de actuación y ponerlo en práctica. Pero resulta que no, que no es tan fácil. Te preparas, consigues libros o incluso un curso de gestión de relaciones, liderazgo, inteligencia empocional, gestion de equipos, etc. Y descubres que no hay ejercicos!, que no puedes aplicar directamente lo que te cuentan, que no te enseñas una técnica concreta sino que hablan de habilidades, de sensaciones, de valoraciones. Que te presentan multiples ejemplos diferentes de formas de tratar las cosas, incluso haces ejercicios repartiendote roles en un curso, etc.
Pero todo eso no es real, no lo puedas aplicar mañana en esa reunion con tu jefe, ni puedes tener esa reunión con tu equipo como en el libro. O no lo parece, o no te lo parece.
Cómo se aprende esto, no es directo, no te lees el capitulo una y otra vez y al final sale el problema, el problema no está aquí, está en otro momento y en otro lugar y no sabes cuando se presentará.
Tendras que leer y relear, y planear y reflexionar como son cada uno de tus colegas y planificar donde encuadrarlos para aplicar las técnicas adecuadas para tratarlos. Y reflexionar a posteriores y replantear en base a los resultados.
Pero a ellos les sale natural y a ti no. Qué difícil es todo…
